Transformation wartet nicht – und das sollte Ihr Cashflow auch nicht.
In Zeiten steigender Kapitalkosten, fragiler Lieferketten und wachsender Nachhaltigkeitsverpflichtungen stehen große Unternehmen unter enormem Druck, strategischen Wandel zu finanzieren. Doch während viele CFOs instinktiv auf strukturelle Kostensenkungen oder langfristige Investitionen setzen, wird ein besonders zugängliches und wirkungsvolles Werkzeug oft übersehen: das Working Capital.
Laut einer Studie der Hackett Group liegen in Europa über 1,3 Billionen Euro an ungenutztem Working Capital brach. Allein im DACH-Raum wurden kürzlich über 42 Milliarden Euro ungenutztes Potenzial identifiziert. Die Days Sales Outstanding (DSO) sind in nur fünf Jahren um fast 7% gestiegen, gleichzeitig geraten die Days Payable Outstanding (DPO) durch neue Erwartungen an faires Zahlungsverhalten unter Druck.
Außerdem sind die Kapitalkosten massiv gestiegen: Die Leitzinsen haben sich in den letzten zwei Jahren um über 300 Basispunkte erhöht. Transformation über klassische Fremdfinanzierung zu finanzieren, ist dadurch deutlich teurer geworden.
Viele CFOs setzen weiterhin auf klassische Maßnahmen wie verlängerte Zahlungsziele für Lieferanten – doch das reicht heute oft nicht mehr aus. Fragile Lieferketten und begrenzte Finanzierungsspielräume bei Lieferanten schränken die Durchsetzbarkeit dieser Hebel ein. Stattdessen gilt: Wer schnelle Ergebnisse sucht, muss intern anfangen – mit operativer Cash-Optimierung. Den größten und nachhaltigsten Effekt erzielen Unternehmen heute durch eine Kombination aus beidem: Zunächst durch die Optimierung interner Prozesse zur schnellen Freisetzung von Liquidität – und anschließend durch den gezielten Einsatz strukturierter Finanzierungsinstrumente wie Supply Chain Finance, um diese Effekte zu verstärken und langfristig abzusichern.
Strategisches Working Capital Management ist keine buchhalterische Pflichtübung – es ist ein Mittel, um Geschwindigkeit in Veränderungsprozesse zu bringen. Denn bei Transformationen zählt der frühe Erfolg: das schafft Vertrauen, löst Budgets frei und belegen die Umsetzbarkeit der Strategie.
Aktuelle Benchmarks von McKinsey Transformation zeigen: Top-Performer realisieren bis zu 66 % ihres Transformationswertes in den ersten neun Monaten. Und viele dieser frühen Erfolge basieren auf Verbesserungen im Working Capital – nicht auf strukturellen Umwälzungen.
Ein europäischer Industriekonzern etwa setzte 30 Millionen Euro Liquidität in nur acht Wochen frei, indem ein tägliches „Cash War Room“ zur Identifikation und Lösung von Engpässen in Rechnungsstellung, Inkasso und Verbindlichkeiten eingeführt wurde. Die daraus entstandenen Erfolge verschafften dem CFO Glaubwürdigkeit und den finanziellen Spielraum, um die gesamte Transformation zu beschleunigen.
Prozessoptimierung: Schneller, schlanker, effizienter
Beispiel: Ein Industrieunternehmen senkte sein durchschnittliches Zahlungsvolumen um mehrere Millionen Euro, allein durch Umstellung auf wöchentliche Zahlungsläufe und konsequente Rechnungsprüfung.
Diese Hebel benötigen keine neuen Systeme – nur Disziplin und klare Zuständigkeiten.
Working Capital Performance darf nicht allein im Finanzbereich verankert sein.
Erfolgreiche Unternehmen machen Liquidität zur gemeinsamen Verantwortung von Vertrieb, Einkauf und operativem Geschäft. Sie etablieren funktionsübergreifende Steuerungsgremien und integrieren Kennzahlen wie Net Working Capital (NWC), DSO oder Lagerumschlag in Dashboards und Zielvereinbarungen.
Vertriebsteams werden zunehmend nicht nur am Umsatz, sondern auch am Zahlungsverhalten ihrer Kunden gemessen.
Wenn Verantwortlichkeiten breiter verteilt sind, ändert sich das Verhalten – und Working Capital wird zum aktiven Hebel für Veränderung.
Die Digitalisierung erweitert die Handlungsspielräume enorm:
Vor allem letztere werden zunehmend eingesetzt, um das Zahlungsverhalten der Kunden zu segmentieren und Mahnstrategien anzupassen – so können Unternehmen den Zahlungseinzug erheblich beschleunigen und gleichzeitig eine positive Kundenerfahrung beibehalten.
Operative Verbesserungen liefern schnelle Erfolge – aber sie legen auch den Grundstein für nachhaltige Programme wie Supply Chain Finance (SCF) oder Receivables Finance.
BASF setzt strategisch auf SCF, um in einem herausfordernden Umfeld finanzielle Resilienz zu sichern. „Das Supply Chain Finance Programm ist ein wichtiges strategisches Instrument, um Veränderungen voranzutreiben“, betont das Treasury.
Vattenfall nutzt ein nachhaltiges SCF-Modell um den Ausbau erneuerbarer Energien zu finanzieren – und verbindet operative Exzellenz mit Lieferantenstabilität und Nachhaltigkeit.
Aber: Viele SCF- oder Forderungsfinanzierungsprogramme liefern zu spät oder unvollständig – weil die operativen Grundlagen fehlen. Bei CRX Markets beobachten wir regelmäßig, dass langsame Rechnungsfreigaben oder fragmentierte Zahlungsprozesse die erfolgreiche Umsetzung behindern.
Deshalb gilt: Operative Exzellenz und strukturelle Lösungen müssen zusammenspielen. Der eine Hebel schafft die Voraussetzungen, der andere skaliert die Wirkung.
Nachhaltige Transformation ist nicht nur finanziell, sondern vor allem kulturell.
Working Capital Management wird dann wirksam, wenn Unternehmen eine Cash-fokussierte Kultur etablieren:
Führungskräfte zeigen: Cashflow ist keine Quartalsgröße, sondern tägliche Priorität
Wenn diese Haltung verankert ist, kann aus Working Capital ein langfristiger strategischer Vorteil werden.
„Uns fehlen die Ressourcen.“
Starten Sie mit einer oder zwei fokussierten Initiativen. Kleine Maßnahmen mit klarer Zuständigkeit liefern schnelle Ergebnisse.
„Unsere Lieferanten akzeptieren keine längeren Zahlungsziele.“
Genau deshalb sehen wir bei CRX Markets SCF als partnerschaftlichen Ansatz zwischen Abnehmer und Lieferant – flexible Zahlungsziele und Liquidität für beide Parteien. Und wenn eine Einbindung der Lieferanten nicht möglich, etwa aus Zeitgründen oder strukturellen Hürden, bieten post-maturity Finanzierungen wie unsere Supplier Payment Solution eine wirkungsvolle Alternative: Sie ermöglichen Käufern längere Zahlungsziele – ohne dass Lieferanten eingebunden werden müssen.
„Unsere Systeme sind nicht bereit.“
Viele Verbesserungen – z. B. bei Zahlungsläufen oder Streitfallprozessen – erfordern keine neue Technologie, sondern nur organisatorischen Willen.
Working Capital ist einer der wenigen Hebel, der ohne strukturelle Risiken schnelle Wirkung entfaltet. Es schafft Liquidität, fördert Vertrauen und belegt Umsetzungskraft.
Es ist kein reiner Finanzhebel, sondern eine strategische Entscheidung.
Jetzt vormerken: FINANCE Webinar mit McKinsey & Company
Am 19. August teilen wir gemeinsam mit McKinsey Transformation praxisnahe Strategien und Benchmarks zur Optimierung von Working Capital.
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